课程收益
　　树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
　　掌握技术型管理者必备知识及技能，明确个人管理技能进阶方式
　　掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法
　　掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法
　　掌握与上司、下属沟通的技巧
　　分享解业界管理最佳实践、经验和技巧
　　课程背景
　　管理大师彼得·德鲁克说：
　　技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
　　中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
　　卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
　　技术人员走上管理岗位，面临着很多棘手的问题：
　　怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？
　　怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到"牛人"该如何处理？
　　领导的指示经常变化，该怎么应对？
　　上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？
　　下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？
　　管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？
　　自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？
　　管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？
　　下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？
　　……
　　本课程将帮你解开心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
　　您将学习如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。
　　培训特色
　　知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣
　　系统性--课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
　　互动性--互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。
　　针对性--讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。 内容、案例针对性强。
　　讲师资历
　　杨飞：资深讲师，品牌讲师
　　产品与研发管理专家、研发人力资源管理专家
　　上海交通大学海外教育学院特聘资深专家
　　浙江省企业技术创新协会特聘顾问
　　《中国品牌讲师大全》推荐的品牌讲师
　　香港理工大学  工商管理硕士 工学学士
　　PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
　　专业背景：资深的研发管理专家，13年产品研发管理经验、多年管理咨询经验。拥有华为公司、中国移动无线数据研发中心等著名企业工作经验。历任研发工程师、项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总经理等职位。具有大型跨国团队（中、美、印）管理和海外工作经验，所辖研发队伍超过1000人。对产品开发流程设计及优化、研发组织结构、产品规划、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队管理、产品质量管理等诸多领域都有丰富的实践经验和深刻的体会，发表过多篇研发管理文章。
　　咨询背景：作为咨询顾问领导了卓望科技、元征科技、步步高移动通信、海洋王等数十家企业的IPD和CMMI研发管理体系实施，具备丰富的研发管理实践经验和咨询经验。
　　培训背景：主讲课程包括《研发人员职业素养及职业规划》、《研发项目管理》、《研发团队管理》、《从技术走向管理（实战班）》、《高质量的软件项目沙盘实战》《成功的产品经理实战》《研发与产品创新管理》等课程。
　　学员评价：讲解贴近实战，能够很好的指导实际工作；风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。
　　部分培训客户：思科（网迅）、松下o万宝、比亚迪股份有限公司、顺洛电子、深圳卓望数码、步步高移动通信、深圳海洋王、元征科技、五菱汽车、老板家电、创真软件、福建鑫诺通讯技术有限公司、百富计算机技术有限公司、柳州五菱柳机动力有限公司、同洲电子、深圳市吉阳自动化科技有限公司、深圳市顺章电器有限公司、山东易创电子有限公司、深圳华普电子、上汽通用五菱、长安汽车、理邦精密仪器等
　　参加对象
　　具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，包括但不限于：研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。
　　课程大纲（详细版）
　　1、技术人员转型于管理人员的角色定位转换
　　1.1技术人员向管理转型的必要性
　　1.1.1对管理的基本认识--（分享管理大师的经典理论）
　　1.1.2管理人员与技术人员的素质模型
　　1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异
　　1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别
　　1.2管理角色的定位和转型
　　1.2.2典型技术管理者的管理常见误区（"老母鸡效应"、"事必躬亲"、"完美主义"、害怕失去"饭碗"、"全能妄想"、不懂"委曲求全"等）
　　1.2.3技术向管理转型的障碍
　　1.2.4管理者七大基本行为
　　1.2.5从技术向管理转型的进阶模式
　　1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
　　（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）
　　1.2.7企业典型的职位层次及要求
　　1.3管理能力提升
　　1.3.1进入管理者的角色
　　管理者的归属感
　　管理者的压力感
　　管理者的危机感1.3.2管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
　　1.3.3管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
　　1.3.4从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
　　1.3.5从技术到管理的能力修炼方式（管理的"道"与"术"）
　　1.4管理者的全局观
　　1.5 如何建立和谐的团队氛围（团队语言和文化）
　　2．流程设计与改进
　　2.1什么是流程(process)?
　　2.2流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
　　2.3流程体系的构建
　　2.3.1流程的层次和框架
　　案例分析：产品研发流程框架
　　2.3.2流程的构成元素
　　2.3.3流程的构建方法
　　案例分析--概念阶段流程图
　　2.3.4流程的成熟度
　　2.4案例：产品开发流程简介
　　2.5 如何进行面向市场的流程设计？
　　2.6 如何保障产品质量
　　2.6.1技术评审的误区？
　　2.6.2 产品测试应如何考虑？
　　2.7流程改进模型（IDEAL模型）
　　2.7.1像医生一样闭环思考和行动
　　2.7.2案例1：5 Why（Toyota）
　　2.7.3案例2：美国华盛顿广场大厦的故事
　　3．高效完成管理任务的技能训练
　　3.1有效完成任务的5大步骤
　　3.2有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
　　3.2.1制定符合SMART原则的目标
　　小练习：目标设定
　　3.2.2检验目标是否与上层目标相一致
　　3.2.3找出达成目标的方法或方案
　　3.2.4选择最佳的有效方法或方案
　　3.2.5 如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）
　　课堂练习：团队决策演练
　　3.2.6采用PDCA循环行动
　　3.2.6.1制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
　　3.2.6.2跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
　　3.2.6管理与授权
　　3.2.6.1要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
　　3.2.6.2模板：工作分析表
　　3.2.6.3学会授权，提升管理效率
　　4.团队建设与激励
　　4.1团队的基本概念（Together, we Everyone  Achieve Ｍore!）
　　4.1.1群体、团体与团队的区别
　　练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
　　4.1.2四种团队常见现象
　　4.1.3高效团队的五大特征（如何打造一支"铁军"团队？）
　　案例研讨：团队目标与集体智慧
　　4.2团队发展的五个阶段特征及管理要点
　　4.3如何进行人岗匹配
　　4.3.1认识和选择成员
　　4.3.1.1帕金森Parkinson定律--从"武大郎开店"到管理定律
　　4.3.1.3认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
　　4.3.2人员与岗位的匹配
　　4.3.2.1人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
　　4.3.2.2匹配工具：人岗匹配表
　　案例：Google组织氛围营造方式
　　案例研讨：如何管理"牛人"？
　　?"牛人"有哪些特征？
　　?管理"牛人"的技巧
　　4.4 激励员工的常见策略、方法与技巧
　　5．管理者沟通与协调技巧
　　5.1沟通的障碍
　　5.2倾听的技巧
　　5.3人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
　　5.3.1如何识别人际风格类型？
　　5.3.2人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
　　5.3.3如何激励不同人际风格的人？
　　5.3.4人际风格与管理风格
　　5.3.5管理沟通行为的方法
　　5.3.6怎样自我调整人际风格?
　　5.3.7管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）
　　6.课程总结
　　知识与技能转型
　　心态与思维转型
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