一、TCL手机为什么不造“芯”
　　芯片，是手机的核心组件。没有芯片，手机只是一堆破烂，就如人没有心脏只是一个死人一样。业内人士称“芯片”乃国产手机的“硬伤”。各位行家在国产手机取得国内手机市场占有率60%以上的“佳绩”下，纷纷泼冷水，称国产手机没有掌握核心技术，一旦国家对国外手机厂商进入国内市场的限制解除，将会“速死”。
　　从这些专家和市面上流行的观点看来，国产手机无论如何也要掌握核心技术才能最终在与MOTO，诺基亚等角力中胜出。不然上游芯片厂家提高芯片价格或者不给你提供芯片或不提供最先进的芯片，国产手机岂不“死都不知怎么死”！
　　但TCL，什么时候说过要去研究和生产“芯片”？提得最多的只是“我们具备了散件级的研发能力”，宣传得最多的是“重点突破”。说白了，TCL手机只是具备了外观设计和散件组合的“研发能力”！
　　国产手机真的非要造“芯片”不可？无“芯”的TCL手机现在还不是活得好好的！造“芯”？大可不必！
　　首先芯片是高尖端技术，对它的研究开发和生产制造并非短期内能出成果，这是一种投资大，周期长，风险大的产业。以区区一个TCL移动的实力，是难以担得起这个重担的。其次芯片技术换代越来越快，或许你瞄准现在的最先进的“芯片”作为研发目标的，但当你的成果一出来，又不知比最先进的落后了多少代。永远的追赶，永远的落后！而这种高新技术，落后则意味着没有利润。再者，在芯片领域已有IBM、德州仪器、飞利浦、MOTO、三星等巨头，轻率地进入，能取得有利的竞争地位吗？最后，上游芯片行业也是一个充分竞争的行业。芯片生产厂家绝不会为了“民族利益”之类的意识形态的东西而不给你提供“芯片”的。况且，一家不给，找另一家。手机制造商大可挑选能提供最先进的“芯片”生产厂家作为供应商。
　　TCL手机，既然不靠造“芯”来提升其核心竞争力，又靠什么在未来与MOTO、诺基亚、波导等国内外的手机厂商竞争呢？
　　“渠道”为王？MOTO、诺基亚通过招纳和培养本土化的营销人才和学习国产手机厂商的渠道策略，已经迎头赶上。“依葫芦画瓢”，虽不至于全象，也不会差很大。况且波导、海尔、海信、联想……哪个不在家电、电脑等激烈竞争的行业浸淫数年，“织网”和终端拦截这些招数都使得烂熟。
　　“外观设计”？这些雕虫小技，MOTO，Nokia压根没放在眼里，不过既然对中国消费者那么有吸引力，也不妨用用，这对他们来说还不是小菜一碟！
　　二、真相大白
　　2003年12月8日，在TCL移动通信总部——惠州市召开首届全球供应商的大会上，TCL移动总裁说：企业同企业之间的竞争，正越来越表现为供应链同供应链的竞争；全球化市场的竞争日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争；通过构建一个具备国际竞争力的供应链系统，将极大地集聚移动通信产业群所形成的强大经济力量，按照TCL集团的“龙虎计划”，在未来三年内，进军世界移动通信业五强！
　　这就是TCL手蠢淳赫Φ脑慈?SPAN lang=EN-US>——基于供应链管理的竞争。很多媒体只取TCL“进军世界移动通信前五强”这句话，而对供应链这个关键词提得比较少。事实上，正如TCL集团总裁所言：中国企业同世界级企业的一个显著差距，就体现在供应链的管理上。一个具备国际竞争力的供应链系统将为TCL移动通信在三年内进军世界五强的目标提供有力支撑！
　　三、供应链和其竞争力
　　1、 纵向一体化竞争力的弱化
　　在供应链的概念提出前，讲得最多的便是纵向一体化。即制造企业通过参股、并购上游供应商和下游的经销商从而能直接掌控原料、部件及经销渠道等资源，从而在与其他企业的“单挑”中不受制肘。
　　纵向一体化一般是大企业才有可能实行，因为它首要的一条便是有资金实力。纵向一体化使企业在研发、制造、经销、零售的整个过程都进入，成为其中的主角。如若TCL移动通信也向上游的芯片行业“纵向”，正如前面分析，是没有这个必要的。
　　纵向一体化的弊端是显而易见的：一旦进入，资金将分散到一个新的领域，自然放在自己擅长的制造和销售上面的钱将会减少。再者，进入之后便会形成依赖，保护“自己的”上下游，不能遵循进化论的竞争法则，极易丧失市场机会。此外，企业每进入多一个行业便增大一分行业风险，何况这些完全靠自力更生，很多行业自己又不擅长。加上企业在上中下游都要面临竞争对手，如若都应战，恐怕也是心有余而力不足。
　　2、 供应链和其竞争力
　　正因为纵向一体化等模式已不适应当今技术更新快，产品生命周期越来越短，品种数量飞速膨胀，顾客对产品和服务的期望越来越高，企业对交货期要求越来越严格等竞争环境的改变，供应链的模式才日益为企业所重视和应用。
　　供应链，即是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手里的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
　　简而言之就是各个企业以用户需求为导向来活动，在供应链的各个位置上的企业只做自己最擅长的部分，充分发挥自己的核心能力。各企业之间通过结成战略伙伴关系，协同一致地活动，在满足用户需求的基础上实现“全赢”。
　　供应链的关键点在于：1、只做自己最擅长的业务：2、企业间相互协作，组成一个共同体，一荣俱荣，一损俱损；3、信息共享。
　　一旦实行“供应链级”的联盟，供应链内的各个企业将实现：1、总的管理成本的降低；2、订单满足提前期缩短；3、生产效率提高；4、库存降低；5、对顾客反应速度提高；6、资金流转加快。企业一旦在这些方面得到提高，其竞争力和收益必然提高，这就是供应链的竞争力所在。
　　四、构筑“供应链级”的竞争力

　　虽然TCL移动通信直至2003年12月才宣布要打造“供应链级”的竞争力。事实上，TCL移动一直在积极地构筑着以自己为核心的供应链体系。在上游供应商中有东芝、IBM、微软、德州仪器、英特尔、索尼、MOTO等厂家，下游有中邮及金钻俱乐部（优秀经销商联盟）成员，甚至通过与海外的移动运营商如澳门的CTM、泰国的W&W合作，成功进军港澳和东南亚市场。
　　在TCL移动通信的供应链体系中，TCL移动位于核心地位，主要任务是：探知和预测顾客需求并据此进行机型和外观等的主要设计工作；而分销商主要是收集顾客需求变化信息和分销成品及受厂家委托承担部分的售后服务功能；供应商则根据TCL移动的需要及其提供的顾客需求信息来开发和提供更好的软硬件技术服务。
　　通过构筑这个供应链体系，TCL移动可以快速响应顾客需求和市场变化，极短时间内推出新机型和将新产品传递到顾客手中。
　　TCL移动在与分销商建立的合作关系更有特色。TCL移动刚进入市场时，两条腿走路，既自建渠道又充分利用各级代理商。在TCL的钻石手机卖得“挺火”的时候趁机让经销商各拿20多万元加入其“金钻俱乐部”（优秀经销商联盟）。目前，TCL移动的金钻俱乐部已有近百家全国及省级经销商和1000多家地市级经销商。由于这批经销商有20多万的“会费”在厂家手中，TCL移动自然可以跟这些“绑在一条船上”的兄弟给予更好的激励，经销商自然一心维护渠道和厂家的利益。
　　据说南方的一家报纸发出了对TCL手机不利的声音后，两家被提及的经销商当即主动赶到TCL惠州总部，并自发的在第一时间对这家报纸递上了律师函。正因为与经销商有“抱团打天下”的凝聚力，在近几年的急剧变化的市场中，TCL经销商的队伍的正常流动率一直在3%以下。
　　渠道关系的过硬，才使TCL移动一次次把新机型以最快的速度摆上中国区域迥异的市场，一次次底气十足地应对竞争对手的挑战。
　　TCL移动还千方百计与联通等移动运营商建立战略关系，占领更大市场份额。TCL移动与W&W的合作更为其打入泰国及东南亚市场开了个好头。毕竟海外的手机市场主要的通过移动运营商来销售，与中国的情况不一样。相信TCL移动要进军欧美市场也要通过与当地的有实力的移动运营商结成同盟关系来实现。
　　五、挑战——核心竞争力的升级
　　由于TCL移动的领导团队出身于TCL集团——一个在彩电和电话行业都久经战阵而壮大起来的企业。自然TCL移动会很容易获得移植过来的营销和制造能力。再加上中国有比较完整的产业链条和廉价的劳动力，TCL集团积累了大规模制造的经验，这些都使得营销和规模制造更容易发展为TCL移动的核心竞争力。2003年12月8日，TCL移动在惠州的第二制造基地落成后，TCL移动的产能已居国产手机厂商之最。规模经济初显，成本降低。
　　后来TCL移动通过不断吸引和招募了一支“博士军团”，使它的基于芯片和散件级的开发能力在国产手机厂家中数一数二。无疑这种研发能力使其与对手角力中又增加了一招杀手锏。不过TCL移动要在新一轮的中国和海外市场逐鹿中胜出，还必须将其竞争力升级。即在其原有的两个核心竞争力的基础上再加上“对供应链的管理”的能力。这中间涉及到合作伙伴的评估、选择、激励、控制；利益分配；供应链的平衡；物流——特别是库存的控制；信息的共享等等。
　　这个以TCL移动为核心的供应链效能的发挥很大程度上取决于TCL移动对这个体系的掌控和平衡的能力。这种能力正是成为世界级企业所必须具备的。这过程不仅要业务流程重组，还要管理人员管理思想的更新及信息网络硬件和软件的升级等。