第二章　人力资源规划

　　第二节　组织设计

　　从企业战略管理的角度来看，组织设计是为了实现企业的战略目标，为组织选择一种有效的结构形式，以便高效率地组织和利用人、财、物和信息等方面的资源。因此，组织设计成功与否，主要看组织设计出来的结构是否能够如期实现战略目标。

　　一、企业战略和组织结构的关系

　　有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。无论是采用职能式或者是矩阵式的组织结构，还是按照区域设置分公司或者按照用户设置分部，一切都应当从企业的发展目标出发，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。

　　在设置和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标，及其发展方向和重点。例如，日本丰田汽车公司提出了“逢山必有路，有路必有丰田车"的战略目标，倡导以“降低成本取胜"，其组织结构更加侧重于生产过程的有效控制;而德国的奔驰汽车公司以提高产品的科技含量为导向，确定了“领导世界汽车新潮流”的总体发展战略，其组织结构更加强调科技研发的重要地位和作用。

　　企业的战略与组织结构的关系，基本上与外部经济发展状况相联系，企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，组织结构也相应做出不同的调整。企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置，如图2—4所示。

　　图2—4 组织结构与企业战略的关系

　　企业在进行组织设计和调整时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制);与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制;与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构;以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的是多维立体制结构。

　　在企业设置组织机构时，应注意充分发挥企业内部三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用;调整好四个层面，即决策层、执行层、管理层、操作层的关系：并体现以下三个基本原则：

　　以系统为主，以功能为辅的原则。从系统论的角度分析，任何分散的个体结合成组织后，都能产生“组织效应”，从而形成新的更大的功能，就是人们常说的1+1>2，而过多地强调原有的“1”和“1”的功能，力量就会抵消，结果就会产生1+l<2的现象。

　　以效率为主，以结构为辅的原则。效率是企业所有活动的综合表现和追求的结果，企业所有的经营活动，必须为企业的战略目标服务。所以在分析组织结构时，组织机构越简单，越直接，其效率就越高，使指挥系统更灵敏，使沟通联络系统更准确，使反馈系统更及时。这也就是为什么扁平化组织越来越趋向流行的原因。

　　以工作为主，层次为辅的原则。工作(任务)是实现企业战略目标的最直接的活动，组织层次是实现企业战略目标的保障，保障得越有力，活动越有效，就越能加速实现企业战略目标。所以在设置和调整组织结构时，考虑管理层次和管理幅度时必须以工作分析为前提，防止出现帕金森现象2。因为企业中有的管理人员往往喜欢增加编制和层次，从而扩大自己的价值和影响，但许多组织的层次和编制往往是没有必要的，这些没有必要的层次和编制，对管理者个人来说，可能是有利的，当结构中多了一个层次，他们的职位就高升一级。可对组织来说，就增加一个包袱：对实现企业战略目标来说，就多了一层障碍。

　　二、组织设计与员工行为

　　从现代人力资源管理的角度来看，组织战略目标能否实现，关键在于组织中的人。组织结构设计成功与否的关键之一，在于是否有效地挖掘了员工的潜力，调动了人们的工作积极性。企业所追求的战略决定了它会有特定的人力资源需求。对于一家有着良好战略基础的企业来说，还需要通过完成一定的任务来实现组织的目标，而组织中的个人则必须具备完成任务所需要的技能，同时这些人还必须有充分的动力来有效地发挥这些技能。

　　下图描述了组织设计的影响因素及其与员工行为之间的关系。

　　图2—5 组织设计说明图

　　由上图可知，组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。这些方面的综合情况决定了选择哪一种结构形式。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。组织结构形式的选择情况如何，会影响到组织内员工的工作绩效和满意度。当然，员工的工作绩效和满意度还受到员工个体差异的影响。