第八章 组织文化、变革与发展

　　第四节 危机管理

　　一、危机管理概述

　　什么是危机和危机管理?英文韦伯辞典对危机的定义是：有可能变好或变坏的转折点或关键时刻。一些学者阐述了危机和危机管理的概念中不同侧面的特征。福斯特(Foster，1980)发现“危机有四个显著特征：急需快速做出决策，并且严重必要的缺乏训练有素的员工，物质资源和时间来完成。”罗森塔尔(Rosenthal)和皮内泊格(Pijnenburg)(1991)给出了更广泛的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。”巴顿(Barton，1993)则指出危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务资产和声誉造成巨大的损失。”罗伯特.希斯(Heath，2001)则从危机情境的以下三个特点入手：对人员和资源的威胁;失控;对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。并从管理的角度归纳了危机内涵的四个因素：一，危机反应时间有限(或表现得似乎很有限);二，必须马上作出决策(在时间有限约束下);三，信息不可靠或不完备;四，应对危机所需的人力、设备可能(或显得)超过实际可得。

　　虽然目前对危机尚未给出非常全面的概括，但可以看到危机首先是一起事件，并且符合这一系列的特征：

　　1)突发性;

　　2)意外性;

　　3)单向沟通的;

　　4)反应性的，它是由事件驱动反应;

　　5)对于组织来讲，它能控制的方面更少/面临的压力更大。按照危机事件涉及的利益群体，危机可以分为结构良好与结构不良;按照受威胁的对象，危机可以分为针对社会制度的基本结构和针对具体的行为规范或价值观;按照时空范围，危机可以分为组织,区域,国家，全球等;按照起源，危机则可以分为系统内部和系统外部。

　　二、危机管理的基本框架

　　从广义来讲，危机管理就是如何面对威胁--意识到潜在的威胁并努力去阻止其发生;以及发生时采取迅速和有效的应对。

　　(一)危机事件的生命周期管理机制

　　就像一个人的生老病死，危机同样具有在时间轴上的生命周期。它包括：

　　l 前兆阶段(潜在危机)： 这是危机发生前各种危机先兆出现的阶段.如果这些先兆处理的好,危机往往得到避免.否则,危机就会进入下一个阶段.

　　紧急阶段： 关键性的事件已经发生,事件演变迅速,出人意料.

　　持久阶段：事件进入相对平稳阶段，但仍有恶化的可能;

　　解决阶段：事件得到完全解决。

　　相应地，危机事件的生命周期管理包括预防危机;识别危机;管理危机;总结危机。

　　1.危机

　　预防危机首先要求对风险因素进行分析。风险因素可以包括人口的高度流动性和复杂性等特点;自然资源与环境的变化;技术变革;社会经济结构的问题等等。

　　其次，预防危机是最好的危机管理但又最不受重视，这体现在人们对改变行为和建立机制的忽视。有效的预防危机要求我们：

　　建立风险管理体系以进行风险评估;

　　重视改变行为。事实上，我们每天都避免了很多潜在的危机但又播下了大大小小危机的种子;

　　避免过分自信;

　　从危机事件中学习;

　　建立合理的激励机制和惩罚机制。

　　另外，建立危机管理系统并进行切实有效的模拟演习十分必要。一个很常见的例子就是建立公司和银行的计算机备用系统以及针对自然灾害施行社会性的模拟演习。这里还要强调组建一支专门的危机处理小组也非常重要。它会有效避免突然事件所带来的无秩序状态。危机处理小组可以由管理层、专家、技术人员和一般员工组成，所有成员必须在以下方面严格受训：

　　对于潜在危险的分析和估计;

　　积极开发和实施应对各种可能的方案;

　　如何保证有序的信息交流及落实相关决议;

　　一旦危机结束怎样开展重建工作。

　　2.危机

　　当危机已进入前兆阶段,及时处理仍可转危为安.关键是危机预警机制的快速反应。为了保证这一点，应注意：

　　监测系统是否及时捕捉信息;

　　信息处理系统是否能够准确认识;

　　进行多方面,多角度分析(例如从技术,经济,社会等方面，以及公众和其他国家等角度看待SARS事件的影响)。

　　3.理危机

　　危机已经进入紧急阶段,必须尽快控制事态的蔓延。这要求：建立“防火墙”,启用危机处理机构专人处理危机，根据具体情况决定主要人物的卷入程度;保证组织内其他部门正常运转以及在向公众媒体沟通信息时,及时向本组织内部和有关各方及时通报信息. 高效全面的社会应对网络(下文有详细阐述)是高质量管理危机的重要保障。有效地管理危机具有以下几个特点：

　　迅速通过多渠道获得信息并对其加以分析综合;

　　必要时主要人物亲赴现场;

　　在有限信息下果断决策;

　　有效利用媒体，进行公共沟通。

　　4.总结危机

　　首先，要圆满处理危机善后,并利用机会,变危险为机遇。其次，对危机发生原因,危机处理过程进行细致分析,总结经验教训,提出在技术,管理,组织机构及运作程序上的改进意见。最后，要通过危机的发生和处理,进行必要的组织变革。

　　(二)危机事件的社会应对机制

　　这是危机管理在空间轴上管理机制。这包括社会网络，法律体系，协调机制和公众沟通。

　　1.危机应对社会网络

　　其主要功能在于提高全社会危机防范与应对协调联动能力。例如动员人力，物资调动，募集资金，心理援助以及跨国界联合行动等。该网络在横向上由营利性组织(各种企业)，非营利性组织，社区与个人及国际组织等组成，在纵向上由国家，省，市，县和基层水平的政府，企业和NGO等组织组成。

　　2.危机应对的法律框架

　　一个高效的框架要求打破强部门特色的法律(如戒严法，防震减灾法，防洪法，消防法，传染病防治法，等)以形成较为统一的关于紧急状态法。同时，还要求通过立法确定综合协调部门的法律地位并保障在危机状态下公民的基本权力。

　　3.协调机制

　　当不同部门面对同一危机时，保证一个高效的协调机制格外重要。这涉及到对组织分工与协调，管理文化以及激励机制等方面的科学管理。例如合理确定各种危机事件下担任领导责任的组织机构与配合机构;强调无等级原则;妥善实施对于互相推诿，推卸责任的惩罚和对于积极主动，承担责任的鼓励等。

　　4.危机应对的公众沟通

　　良好的公众沟通具备以下特点：

　　争取舆论主动权，最快最新消息由此发布;

　　言行一致，确立信息沟通的可信度和权威性;

　　规则信息发布渠道和新闻发言人的作用;

　　新闻发言人参与决策;

　　恰当处理与“敌对媒体”的关系。

　　三、危机反应能力

　　危机管理是指组织对于任何威胁到组织财务和运作稳定性的事件的正式反应。处在危机中的组织，因为顶着巨大压力和困境，又需要经常快速作出重大决定，这种情形之下，它只能运用知识和技能，而非依靠情感的或者本能性的反应。当然，除了那些能够真正支持组织在危机情境中的正式反应的行动，这里并不存在一套必需的标准操作程序。对组织而言，拥有危机反应能力就是：

　　准备好了一个危机管理小组来应对和管理任何灾难或者危机情形;

　　灾难出现时有预先成立和培训的应急和恢复队伍决断地行动起来;

　　迅速地回答和平抚职员和职员家属、股东、供应商、和客户关心的问题;

　　在危机的头72个小时控制任何混乱和紧张的状况;

　　对于新闻媒体的舆论有协调好的共同反应;

　　启动预先准备好的应急计划，尽量确保产品/服务供给稳定;

　　实施重建计划，恢复关键信息和流通系统;

　　确保管理者和员工都关注必须所做的事情，重建组织的正常运转。

　　至少有四个理由来说明组织建立危机反应能力的必要性：

　　(一)减少人员方面的责任

　　大家都知道而且接受这样的看法，即公司的首脑和主管，都会对他们供职的公司因为采取什么行动或者不采取什么行动担负责任。但是并没有很多人知道，一般经理人、各种代理、有时候甚至是员工也有可能面临类似的风险。一场灾难带来巨大损失，除了首脑和主管，个人都有可能为该采取而没有采取的行为负有责任，因为每一个职员总是在某个位置上被组织委以重托，如果负责人失职渎职, 他们就可能对组织的损失负责。

　　(二)将负面的反应最小化

　　正如历史证明的那样，当一个组织经历巨大的危机或者灾难，外界同行的突然反应可能会导致比灾难本身更直接和持久的伤害。 一场大火、轰炸或者自然灾难对于一个组织运营能力有明显和出其不意的影响。 股东和客户的反应是出于对他们投资和供应资源的关心，他们也会以最大化保护他们自己的方式行事，而不会考虑他们的行动会给该组织带来什么。这些行为可能会妨碍一个组织从他们遭受的灾难中有效恢复，或者是很长一段时间，更甚是永久性的。

　　(三)保护公司的财产

　　危机发生时，即使不是全部，大多数公司的财产会面临风险。产品，设备和人员都可能面临灾难形势的威胁。没有实施和演练应急反应计划，混乱的气氛和紧张的环境会阻碍有组织的和迅速的应对，可能遭受的损失每个小时都会大量增加。只有组织的迅速行动才能够将公司财产损害和丢失降到最小。

　　(四)将经济损失最小化

　　有一小部分遭受的经济损失能够从保险公司那里获得补偿。比起市场份额的永远丧失、客户对于您的产品/服务的信心削弱，直接销售上的损失、短期产量上的递减、暂时完全中断服务等等可能都是微不足道的。保险公司能够帮助公司弥补灾难带来的短期危害，但是除非组织实施了正式的危机管理和危机应对计划，危机可能带来的长期甚至是致命的伤害将难以预料。

　　以上分析和建议清楚地表明：一个组织在危机管理中最重要的目标就是把"危机管理"的概念转换成“危机干预”或者"问题管理"。一个问题能被管理，但是危机不能。一旦其爆发，组织就不能期望沟通能够奇迹般地将局面扭转。等到组织在"管理"危机的时候，可能已经太迟了。

　　四、组织危机管理的原则

　　组织必须要能够识别它们潜在的危险，也就是说，问题如果毫无防备，也会被转化成危机。他们必须敢于减轻任何有可能导致灾难的环境。如果这一点清楚了，我们才能够冷静地处理可能出现的任何事情，迅速重新安排职员的工作和生活，以致大家能够集中精力保护和重建组织最重要的财产--信用。组织要获得这个目标必须严格遵守四个关键的、建立信用的原则：

　　(一)最早，迅速和真实地通告危机。

　　如果一个组织真的遭遇了一场危机，比如说一项产品因为严重的安全问题被召回，不论多么痛苦，他们都必须毅然而决然的行动起来，沟通真相，并且采取实际行动来纠正问题。他们必须与相关的所有人和媒体进行沟通，压制信息的做法只会给外部的猜疑和内部的恐慌制造机会。

　　(二)让受尊重的第三方出面来通告危机。

　　比您讲述自己故事更好的办法是请与该事件无干系的第三方专家来为您讲述这件事。例如，某生化公司生产的产品无论多么可靠，一位生物学家宣布这个的产品是安全的显然比该公司自己宣布它的安全性要可信的多，当然前提是大家都以事实说话。

　　(三)在任何发言和稿件的开头，都要对这场危机中的任何受难人表示真挚的同情。

　　当一个公司发言人有意识的对于在危机中遭受损失的人们表示深切的同情的时候，无论他们是直接受害者的亲属，失望的客户，还是股东，这个发言人的信用都会得到加强。在他们敞开心扉面对任何问题的技术解释之前，人们只是希望被当作人。信任始于一个人的人性，而不是客观的事实信息。

　　(四)与所有所影响的人们沟通，但是尤其要注意与职员沟通。

　　很遗憾的是这一点经常为困境中的组织所忽略。但是，职员通常是所有事件最多最重要的观众。保持职员知晓信息能够让他们把组织的信息传达给客户和供应商。知晓信息的职员下班回到家中也能够告诉他们的朋友和家人：他们的组织正在对危机采取哪些行动。对信息了解较好的职员就不可能散发不利的谣言或者制造混乱;他们的注意力集中在他们的工作上;他们相信他们的管理者能够采取积极的措施来不断减缓问题。

　　针对危机的唯一能够采取的真正管理只能是问题管理，或者是危机干预。危机到来的时候，组织就进入危机"管理"的领域，我们之所以用引号括起来，是因为在危机情形下，管理技能必须与紧紧抓住脱缰之马的辔头的能力紧紧结合起来。一旦受困危机，一个组织就不再是受控的业务活动，更像在黑暗中行军的部队。危险无处不在，各种潜在的损失都可能发生，在这种紧急关头，唯有冷静，创造力，灵活性，正确的判断和运气才能制胜。