第八章 组织文化、变革与发展

　　第三节 组织变革概述

　　组织结构调整历来是组织心理行为研究的热点领域之一。这些年来，由于人力资源管理向组织层面发展的趋势，企业的人力资源管理的各项措施和决策，都需要从整个企业变革和发展的高度来考虑。这也是人力资源管理和传统的人事管理的一个突出的区别。那么，在人力资源管理中主要涉及哪些组织变革与发展的问题呢?我们认为，主要包括：组织变革的原因和类型、领导与决策、组织变革的过程、组织变革的阻力与对策、组织发展技术以及企业危机管理等。

　　一、组织变革的沿革

　　第一次组织变革产生于19世纪末20世纪初，当时企业组织变革的内容主要是 “企业所有权与经营权的分离”;到了20世纪二十年代，发生的第二次较大规模的组织变革的内容是企业组织“金字塔结构”的正式形成; 第三次变革是近20年来产生的，其内容是企业组织由“金字塔结构”向着“网络式结构”变迁。总之，不论哪一次组织变革，都是企业发展到一定的阶段，其原有的结构形式、管理方式已经无法适应企业发展的要求所致。总体来看，由于受到全球化、信息技术和管理创新等主流趋势的影响，现代企业的组织变革都是向着法治化方向(建立法人治理结构)、科学化方向(强调组织的科学性)和人本化方向(强调以人为本)发展的。正如吉福特·品乔特在《直线制组织结构的兴衰》一书中指出的，企业的组织变革是按照如下七方面变化的：

　　(1)从非熟练性工作到知识工作;

　　(2)从枯燥重复性工作到创新和关心;

　　(3)从个人工作到团队工作;

　　(4)从职能性工作到项目性工作;

　　(5)从单一技能到多技能;

　　(6)从上司权力到顾客权力;

　　(7)从上级协调到同事协调。

　　这样一来，组织变革就对员工提出了新的要求，比如对人的知识与才能，对人的创造性，对人的协作性要求将普遍提高。而员工对组织的要求也发生了根本的变化，比如要求组织能够更多地吸纳知识多、才能高的人，更能为创新提供机会和舞台，促进人们的交流与协作。在组织形式方面，可塑性组织、变化性组织和虚拟组织得到更为广泛的应用。

　　二、组织变革的动力和成因

　　引起组织变革的原因多种多样，一般可概括为组织外部和内部环境的变化，我们可以把它们视为组织变革的动力和成因。当然，组织变革也会有很大的风险。这是因为组织不是一艘巨大的航船，而更像一个12米长的木筏。它不是航行在平静的海面上，而是必须穿过波涛汹涌的急流险滩。它所面对的前景往往是不甚清楚的，就像河中到处是意想不到的转弯和障碍一样，木筏最终的准确目的地也不明确。在不固定的时间里，最终的准确目的地也不明确，需要将木筏拉到岸边，在那里有新成员加入，也有老成员离开。总之，组织变革永远无法躲避急流险滩。因此，为了在组织变革中规避风险，或者把风险降低到最低限度，需要了解组织变革的这些动力因素，即成因、类型和推进方式。

　　(一)外部环境的变化推动企业的组织变革

　　许多企业的组织变革都是在经受了来自外部环境变化所带来的严重冲击之后才开始进行的。这说明，外部环境变化是组织变革的必要条件，但还不是充分条件。因为组织变革的产生还需要其他条件，如变革促进者意识到外部环境的变化，产生了变革的需要，并采取了具体的变革行动。影响组织变革的外部因素主要有：外部市场的需求、科学技术的发展以及竞争环境的变化等。

　　1.外部市场的需求

　　外部市场需求及其变化对组织变革产生影响。我国的海尔公司就是成功地根据外部市场需求的变化进行企业组织变革的例子。海尔人的市场观念是：“市场唯一不变的法则就是永远在变”。根据急剧变化的市场环境，海尔集团以市场链为纽带进行了业务流程再造，构造了全新的顾客导向的水平型组织结构形式。在组织结构调整前，海尔实行的是分权的超事业部制组织结构形式。公司下设六个产品本部，每个产品本部根据具体的产品再分产品事业部。每个事业部下再设各种管理职能部门。在这种组织结构下，集团是投资决策中心，产品本部是经营决策中心，产品事业部是利润中心，分厂是成本中心。这种组织结构形式虽然有一定的市场适应能力，但却由于部门间的纵向分割影响了企业整体效率的提高，也不利于最好地满足顾客的需要，也不能适应急剧变化的市场需要，因此，海尔公司把原来设置在各事业部的职能管理部门重新整合，形成服务于商流、物流等核心流程体系的支持流程。把物流、商流等核心流程进行流程再造，转变成顾客导向的水平业务流程。这样，不单是外部的消费者是企业的顾客，下一道工序就是上一道工序的“顾客”，每个员工的行为都必须对“顾客”负责。配合组织结构形式的变革，海尔建立和完善了能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统以及电子商务系统，再配合海尔独特的企业文化，大大地提高了企业的市场适应能力和市场的竞争能力。

　　2.科学技术的发展

　　科学技术的发展和进步也推动了组织变革。二十世纪八十年代中期以前，日本经济高速发展，日本企业在国际市场的竞争力已赶上并有超越美国之势。但进行九十年代后，以美国为首的许多西方国家抓住并利用了IT发展的大好时机，大大地提高了企业的竞争力，使得日本的许多企业的生产效率远远低于美国等西方企业，日本在全球市场有竞争力的行业越来越少。当然，导致这一结果的因素还有很多，但日本企业对新兴IT技术的敏锐程度不够，发展方向失误也是重要的一个原因。

　　现在已进入知识经济时代，信息技术的发展也会推动组织变革。信息化所带来的办公自动化和远距离工作模式不仅改变了工作的内容和形式，而且对组织的结构和员工的社会心理都产生了很大的影响。例如，电子通信已经使人们在家里从事工作变成为现实，计算机辅助生产系统再配以机器人的使用会越来越多。这些生产技术的进步使许多蓝领工作消失，取而代之的是数量更少但技术要求更高的新职位。在办公自动化领域，个人计算机、文字处理系统以及管理信息系统将继续改变办公室工作的面貌。

　　3.竞争环境的变化

　　经济全球化导致市场竞争环境的变化，也会对组织产生影响。而贸易的国际化程度和竞争程度的加强，预示着企业产品生命周期不断缩短，这也必然要求企业越来越具有弹性和适应性。因此，减少管理层次(de-layering )、减小规模(downsizing)、适应性(flexibility)、团队工作(team-working)、高绩效工作系统(high performance work systems)、战略性业务组织(strategic business units)、授权(empowering)等变革措施，已经成为组织适应外部环境的变化而进行结构调整的主要内容。比如给员工提供更多的自主权，以更快、更好地满足客户的需求;给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高工作满意感;给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任能力，为协调员工的工作-家庭冲突而给女性员工提供一些优惠的服务等。所有这些都必须通过改变组织的管理系统才能得以实现。

　　(二)内部环境的变化推动企业的组织变革

　　影响和推动企业内部变革的因素构成了内部环境。内部环境因素中包括有物的因素：如企业的设备、工艺，企业的生产技术水平，企业的信息技术应用等。但更重要的是人的因素，如组织成员的工作态度、个人的价值观和人员的素质等，这些因素的变化将会影响组织的调整和改变。

　　1.工作态度

　　工作态度主要包括：工作满意度、工作参与以及组织承诺等。工作满意度指个人对他所从事工作的一般态度;工作参与指心理上对工作的认同程度;组织承诺指员工对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心理状态。这三种工作态度都与员工的工作积极性、缺勤率、流动率有着较为重要的关系，比如，有研究表明，工作满意度与缺勤率和离职率呈负相关。调查表明，工作参与可以解释员工流动率的16%的变异，组织承诺可以解释流动率的34%的变异。随着组织所处的外部环境、内部状况以及员工自身条件的变化，员工对组织的期望、态度也会发生改变，如果组织结构形式和管理方式不能适合员工的工作态度的要求，就会压抑员工的内在积极性。因此，员工的工作态度也可以从一个侧面反映组织变革的效果，作为监测组织变革效果的指标。

　　2.个人价值观

　　个人价值观的转变也是组织变革的重要推动力量。学者们关于人性假设的历史演变，经历了从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”到“复杂人”的转变过程。个人价值观决定了个人的目标追求，而个人的目标追求直接决定其对组织管理的期望和要求，也改变了组织管理的方式和手段，最终必然会促进组织多方面的变革。随着经济全球化的发展，不同文化也会互相渗透、互相影响。各国企业员工的交流，也会对员工的个人价值观产生影响，从而发生变化，这些变化表现出年龄差异，年轻一代更多地表现出价值观融合的趋势。

　　3.员工的素质

　　科学技术日新月异的发展也大大地促进了员工学习新知识、新技能的热情。文化水平的普遍提升和信息化的不断进展，使得员工的眼界更加开阔、辨识能力明显提高，因而对于企业管理的需求也不仅仅局限于个人的薪金、晋升、个人的生活、职务、地位、工作的安全感等保健因素方面，而更多地是工作职务上的责任感受、个人成成长和发展前途等激励因素。这样一来，员工对于企业的管理政策、管理者的沟通方式都会很自然地产生新的要求。这也会要求组织的结构、管理者的沟通和反馈方式有相应的变化。