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从技术走线管理的五项修炼

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  从技术走线管理的五项修炼

  地点:杭州    2014年12月12-13日

  主办单位:深圳市博迈企业顾问有限公司

  【课程背景】

  优秀的技术人员因为业务工作好,往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员:即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求,所以要求不同的角色认知,不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。

  课程运用教练技术,从以下技能模型,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩,快速成长为优秀的团队领导者。

  【参加对象】

  本课程适合于总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目骨干等。

  【课程收益】

  从技术到管理常见十大困惑:

  一、如何完成从技术到管理的角色转变?

  二、面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?

  三、技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办?

  四、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工,如何有效管理?

  五、部分下属工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给下属?如何激励下属?

  六、想从严要求下属,又担心下属反感,有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求?

  七、每到绩效考核都犯愁,打C貌似很难,如何在绩效考核合理评价下属的工作,使下属心服口服?

  八、工作思路和上级领导有分歧,如何与领导沟通,达成一致?

  九、人手严重短缺,工作中困难重重,如何与上级领导沟通,争取资源支持?

  十、跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何沟通达成一致?

  ……

  【培训特色--案例式教学】

  与传统培训不同:传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,所以培训下来学员往往一动也不动,培训效果微乎其微。

  张老师根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中"体验-反思"的螺旋,强调能力的提升和行为的改变,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

  【主办单位--博迈公司简介】

  深圳市博迈企业顾问有限公司,是由一批在信息技术、家电、装备制造等行业享有声望的资深专业人士组建。在激烈的市场竞争中,博迈以帮助客户构建产品优势、打造组织大客户营销战斗力、提升管理者领导力,塑造企业核心竞争力为己任,期望成长为科技型企业的运营管理解决方案服务商,使博迈成为企业经营活动中不可或缺的合作伙伴。

  博迈顾问团队已经为5000多家企业提供了专业的培训服务,完成了50多个产品管理咨询项目实施,客户遍及汽车、装备制造、通讯、家电及消费电子、软件、自动化、新能源、新材料等行业。其知行合一、结果导向、增值双赢的服务理念得到了广大客户群的高度认同与信赖。

  【讲师资历】

  张翱翔:资深顾问,资深讲师,产品管理专家

  上海交通大学MBA

  工商管理硕士

  拥有工学士、管理学双学位

  PMP项目管理专家

  美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家

  专业背景:十三年产品开发及研发管理经验,曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发总监,产品总监。作为华为第一代商用WCDMA --SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理,所带领技术团队曾连续两个季度被评为"高绩效团队",并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,蓝韵医疗团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

  擅长领域:公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。

  核心课程:《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》

  咨询及培训背景:世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有:西门子医疗、GE集团(中国)、飞利浦医疗(中国)、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。

  学员评价:讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作;风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。

  以下是部分内训客户评价:

  "系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式"

  --平安集团平安科技研发项目总监  王仲秋

  "严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强"

  --三一集团副总裁,三一矿机董事长 贺东东

  "精彩,娴熟,幽默,实用"

  --GE(中国)医疗设备研发总监  张羽博士

  "张老师的课程新颖、实用、充满正能量"

  --美的集团环电研发部长  杜武

  【课程大纲】

  1.我是谁:角色转变与管理思维

  恭喜你,因为工作出色,你被提拔成管理者,但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈?如何更好的达成组织的目标,如何从一个技术人员真正转变成一个管理者?

  1.1案例探讨:面对员工成长缓慢、骨干员工流失严重、士气低落、跨部门沟通困难和团队建设不足的李经理该何去何从?从技术走向管理岗位的公司干部如何面对这样的苦恼和压力?

  1.2案例分析:李经理的问题出在哪里?如何完成从技术到管理的完美转变?

  1.2.1角色扮演:什么是管理?

  1.2.2技术人员的特质:成就意识强、不受约束、轻管理、重牛人,文人相轻,市场意识薄弱、                  高度自尊、高敏感性、人际沟通弱等 如何转变?

  1.2.3案例分享:技术人员与管理人员的六大思维模式区别

  1.2.4管理的核心思维:灰色

  1.2.5经验分享:管理的主要活动

  1.2.6分享:技术和管理的不同动机

  1.2.7案例分享:从技术人员转变到管理人员存在的问题

  1.2.8经验分享:角色转变的认知误区

  1.2.9经验分享:避免做四种类型的管理者 :英雄型 妄想型 高压型 无为而治型

  1.2.10经验分享:管理者要做好的5种角色 管理者的5N

  2.到哪里去:目标与绩效管理

  企业是功利性组织,因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标,并提醒自己的团队成员牢记目标,时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖,那么什么是目标管理,目标管理的要点是什么?如何做好目标管理?

  2.1.目标管理

  2.1.1.案例分析:面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?

  2.1.2.什么是目标管理?目标管理的要点是什么?案例研讨:马和驴子的故事

  2.1.3.如何做好目标管理?组织目标:愿景、使命、业务战略

  2.1.4.探讨:业务目标来源于哪里?

  2.1.5.案例分享:迷雾--项目处于困境时,如何激励团队成员?

  2.1.6.案例分享:目标管理助力华为稳定电信江湖

  2.1.7.案例分享:如何处理目标管理的老绵羊和明星牛?

  2.1.8.经验分享:如何对员工进行辅导?

  2.1.9.研发人员敏感而自尊,如何对研发工程师进行反馈和批评?

  2.1.10.案例演练:如何给打D的员工进行绩效沟通?

  2.1.11.案例分享:GE的目标管理与活力曲线

  2.1.12.演练:在我咨询过程中,发现经理人批评下属的时候要么唯唯诺诺,要么简单粗暴,很容激起下属的防卫情绪,不利于问题的解决,那么如何正确的批评下属?

  3.如何去之一:培养下属和授权

  作为管理者经常面对这样的困惑:目前我的部属年纪较轻,工作经验较少,如何能使尽快使部属胜任工作? 技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 新进员工需要较长的时间适应工作,有时发现他们真的是难以独立承担工作,怎么办?通过本单元的学习,将会彻底启发学员解决这些困惑。

  3.1.案例探讨:能干的没有几个,如何培养迷茫的新手?

  3.2.为何员工不爱学习?

  3.3.案例分享:如何让员工由"要他学"转变成"他要学"?

  3.4.如何让新员工充满动力?案例分享:新员工李薛泳为何加班到凌晨

  3.5.不要榨干老员工:案例探讨:如何持续培养老员工

  3.6.案例分析:某优秀企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力?

  3.7.案例探讨:忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤

  3.8.案例探讨:最忙的为什么总是你?

  3.9.授权,想说爱你不容易:有效授权的九大障碍

  3.10.如何做到有效授权:有效授权的七大要点

  4.如何去之二:激励下属

  作为一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现经营目标,然后没有激励,员工的士气就无法振作,你的目标就无法达成。通过本单元学习,你会发现在研发团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。

  4.1.研发激励有自己的特点,如何"让他做"变成"他要做"?

  4.2.案例探讨:升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?

  4.3.研发激励常见的三大误区案例探讨:R公司"强有力"研发激励制度缘何失败?

  4.4.动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨:涨工资OR 发奖金?

  4.5.测试:激励你的因素是什么

  4.6.研发人员的激励各种原理以及激励实务练习

  4.7.研发人员激励的方法和技巧

  4.8.激励研发人员的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……

  4.9.案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?

  4.10.案例分析:认可赞美的要点是什么,6天的工作量3天完成?

  4.11.华为的加班文化是如何炼成的?

  4.12.对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪?怎么办?

  4.13.案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?

  4.14.激励的"三心二意原则" 案例分享:如何留住技术大牛?

  5.人际关系如何:管理沟通

  华为有一句话"感情也是生产力",对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然,不知怎么汇报,上司的有效支持总是不足,跨部门沟通怎么那么难?好容易当上领导,下属却比自己牛?通过这一单元学习,启发学员彻底解决如上问题。

  5.1.管理者的能力差距体现在什么地方?

  5.1.1.沟通和事业成功

  5.1.2.为何沟通能力如此差?

  5.1.3.沟通原理 案例分享:为何产生"鸡同鸭讲"

  5.1.4.案例分享:为何沟通失败?

  5.2.如何管理上司

  5.2.1.如何与上司沟通?

  5.2.2.你的上司是"读者型"还是"听者型"? 案例分析:愤怒的李军

  5.2.3.尊重第一、有胆第二 演练:向谁汇报

  5.2.4.不发牢骚,不畏难 案例分享:勇于汇报项目遇到的问题

  5.2.5.建设性与描述性对话 强有力的表达:观点和事实

  5.2.6.案例分享:视频--走出人生困境

  5.2.7.如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?

  5.2.8.不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援?

  5.2.9.站在上司的立场上

  5.2.10.让上司做选择题 案例分享:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?

  5.2.11.案例:陈大年"很难说。

  5.3.如何进行跨部门沟通

  5.3.1.案例探讨:客服的投诉如何处理?

  5.3.2.破解跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我?

  5.3.3.跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?

  5.3.4.案例分享:如何取得跨部门的支持

  5.3.5.跨部门沟通的原则是什么?

  5.3.6.经验分享:如何修炼成为成熟的管理者?

  5.3.7.如何提升跨部门沟通技能

  5.4.下属比自己牛,如何进行下行沟通

  5.4.1.小测试:倾听能力测试

  5.4.2.案例演练:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办?

  5.4.3.下行沟通之钥

  5.4.4.如何更好的了解员工

  5.4.5.案例分享:如何在技术能力强下属树立威信?

  5.4.6. 了解员工的四大障碍--"自传式回应"  案例:价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底

  5.4.7.洞悉员工的技巧

  5.4.8.案例分享:如何了解员工的心理活动

  5.4.9.讲师分享:对于沟通:人格是蓝天,技巧是白云,要想提升沟通力,首先提升人格魅力。

  6.三个修炼

  6.1.智慧性 :蛮干--苦干--巧干

  6.2.根本性 :因变量--自变量

  6.3.系统性 :亢龙有悔--降龙十八掌

  【培训安排】

  地  点:杭州/2014年12月12-13日  上午: 09:00-12:00 下午:13:30-17:00

  【培训费用】

  培训费用:3200 元/人,含资料、中餐和证书

  【报名回执】

 
 
 
 
 
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