目前，国内越来越多的企业认识到了需求分析和产品规划的重要性，但是在实际操作过程中，一句话就可以成为一个产品的需求，几页纸就可以说成是关系未来1-5年的产品规划。随意、不严谨、领导意志、支离破碎常常是这些企业产品规划的代名词。
根据讲师16年从事产品开发、产品管理和产品创新咨询工作的实践，发现国内许多产品型企业在准确捕捉市场需求，传递客户声音，建立系统化的产品规划方面存在如下主要问题：
市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场驱动，只是技术人员的“闭门造车”，产品开发出来后才找市场、找客户、找产品卖点；
关注后端销售但缺乏前期规划意识，导致企业重产品的推广销售、渠道规划、客户关系建立，却忽视了前瞻性的体察市场变化、及时捕捉客户声音，最终陷入被市场/客户“牵着鼻子走”；
缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品；
没有系统化的产品规划方法，导致似乎每年初都在做产品规划，但每年开发的产品好像都不是设想中的。
需求收集整理分析的方法不系统，导致需求分析就是邮件、走廊交流、日常交谈、会议笔记“满天飞”，制定规划就是看着领导“拍脑袋”；
对市场/客户需求的理解不一致，导致各个专业领域（市场、研发、测试、客服等）对于产品应该做成什么样“吵成一锅粥”；
对需求分析工作不重视，认为“不画机械图、不设计电路、不写编码就等于没有干活”，导致需求分析工作“一晃而过”，产品开发的时间却怎么都无法结束；
产品经理和项目经理分工不明确，混为一谈，导致产品全生命周期管理与产品开发项目管理混乱；
……
【参加对象】
产品总监、产品经理、项目经理
市场部需求分析和产品策划人员等
营销部的管理人员、一线销售骨干等
产品部从事产品规划的工程师等
产品开发部中的开品开发业务骨干等
【讲师观点】
从市场需求到产品规划是一个系统化的信息处理和战略决策过程，是系列分析工具的综合运用。而不是自发的、无组织的、随意的过程。不是老板说一句话，也不是营销人员或技术人员的灵光乍现，更不是走廊交谈、茶点间闲谈而已。
产品全生命周期的管理需要产品经理强有力的领导，更需要团队协同。
企业市场需求管理需要全员参与，延伸企业收集需求的触角，及时获取市场/客户第一手需求信息。
市场需求是开发市场成功产品的源头。优秀的需求分析和需求管理能够有效降低返工频率，提高产品质量、缩短开发周期、降低开发成本。
与其在后期的需求变更控制上下功夫，还不如花精力做好前期的需求分析。
【课程收益】
获得理念提升：
跨部门协同的产品规划
全员需求管理的意识
结构化的分析方法
澄清概念，给力实践
获得产品创新管理先进的、系统的、结构化的方法。
掌握一套市场需求收集、分析，并形成产品规划的系统流程和工具
超过10种需求收集方法
4大需求分析工具
2种系统化的需求收集、分析融合工具
目标细分市场识别方法
细分市场业务计划书、产品线业务计划书、产品（包）业务计划、项目任务书内容及其联系
项目组合决策分析
支撑组织
了解产品全生命周期过程，阶段和组织保障
明确四大产品管理的团队、职责及其相互关系，映射企业实际状况
了解产品经理的角色定位、素质模型、能力要求及与项目经理的区别和联系
【培训特色】
通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。
企业自己的案例和其他企业案例结合：
讲师准备的实际研发案例；
课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；
讲师20余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享。
上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。
工具方法实操：
从市场需求到产品规划整个过程中具体工具和方法介绍；
以学员识别的产品/产品线为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评。
讲师背景：讲师16年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。
【主办单位--博迈公司简介】
深圳市博迈企业顾问有限公司，是由一批在信息技术、家电、装备制造等行业享有声望的资深专业人士组建。在激烈的市场竞争中，博迈以帮助客户构建产品优势、打造组织大客户营销战斗力、提升管理者领导力，塑造企业核心竞争力为己任，期望成长为科技型企业的运营管理解决方案服务商，使博迈成为企业经营活动中不可或缺的合作伙伴。
博迈顾问团队已经为3000多家企业提供了专业的培训服务，完成了50多个产品管理咨询项目实施，客户遍及汽车、装备制造、通讯、家电及消费电子、软件、自动化、新能源、新材料等行业。其知行合一、结果导向、增值双赢的服务理念得到了广大客户群的高度认同与信赖。
【讲师资历】
刘 铭 产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）
资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
美国项目管理协会认证专家PMP
16年产品开发、产品管理经验
6年研发管理咨询与培训经验
IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
主讲课程
研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作
研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理
项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践
软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通
【课程大纲】
1.1 开场及产品管理概念与框架
建立产品包的概念，理解产品全生命周期的管理就是产品包的管理；
了解产品管理的最佳实践PACE与IPD；
了解产品管理的整体组织模式；
理解产品管理的关键内容：1234567；
演练：组建学习小组，破冰；
演练：某企业产品创新真实写照，讨论企业产品管理各阶段存在的问题；
业界公司在产品管理方面存在的主要问题
理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场
澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系
学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？
国内外一流研发企业的产品管理现状
七个概念只有一个能转化为市场成功的产品
导致产品失败的问题所发生的百分比
IBM实施“拥抱客户”的产品管理策略后的效果
华为推崇的“技术商人”的产品管理方法后的效果
美国企业研发绩效指数的变化及预测
当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源
PACE与IPD的核心思想
PACE与IPD实施给企业带来的好处
产品全生命周期管理的体系框架：四大流程
产品定义流程——市场管理与产品规划
产品开发流程——产品开发流程
技术开发流程——产品平台与技术开发
需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理
产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构
决策层：业务决策团队
规划层：产品规划团队
实施层：产品开发团队
实施层：技术开发团队
产品线与资源线并重，横向与纵向协同
产品管理的1个核心
产品管理的2个关键
产品管理的3种模式
产品管理的4个流程
产品管理的5个阶段
产品管理的6类活动
产品管理和项目管理的区别与联系
案例分析：某产品型企业产品管理现状
目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
本课程推荐读物
1.2 系统化结构化的产品规划六步法
1.2.1 第一步：理解市场
掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法；
掌握如何进行产品线的业务设计（产品线战略）；
演练：以企业自身产品为例，绘制市场地图，讲师点评。
理解市场的概述：目的、主要活动、输出
产品线使命、愿景和目标（举例）
市场评估定义
核心战略愿景（举例）
市场评估的内容及输出
环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析
识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析
绘制市场地图（举例）
确定业务设计
业务设计四问（举例）
确定卖什么给谁？
赚钱方式是什么？
为什么买我们的产品？
我们提供什么和做些什么？
专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）
专题：10种战略控制点
制定市场评估报告（举例）
学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计
1.2.2 第二步：市场细分
体会市场细分的意义；
掌握市场细分的方法和需要注意事项；
演练：以企业自身产品为例，练习市场细分方法，讲师点评。
市场细分的概述：目的、主要活动、输出
企业为谁开发产品？
市场细分 Vs. 细分市场
行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
为什么要进行市场细分
市场细分八法
不同市场细分方法的利弊
三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征
市场细分七步法
举例：某产品进行市场细分的过程
市场细分中要注意的问题
细分市场概要介绍的内容
举例：A公司某产品线细分市场简介
学员演练：对选定产品线进行市场细分
1.2.3 第三步：组合分析
掌握选择细分市场的分析方法
掌握细分市场选择的要素
演练：以企业自身产品为例，选择目标细分市场，讲师点评。
组合分析的概述：目的，主要活动，输出
战略地位分析的工具：SPAN
SPAN分析中四种类别的细分市场
如何评估市场吸引力
如何评估竞争地位
SPAN应用举例
财务分析工具：FAN
FAN应用举例
SPAN与FAN组合应用举例
对细分市场进行SWOT分析
对细分市场进行深入的$APPEALS分析
学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析
1.2.4 第四步：制定细分市场业务计划
了解业务计划书的关键内容；
掌握细分市场行动策略；
演练：以企业自身产品为例，制定细分市场行动策略，讲师点评。
制订业务战略概述：目的，主要活动，输出
针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
细分市场业务计划制定过程概览
确定细分市场目标及关键行动
制定细分市场的业务战略及计划
抢、护、扩、攻、退
细分市场行动计划（举例）
学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
1.2.5 第五步：制定产品线业务计划
掌握将细分市场业务计划整合为产品线业务计划的方法；
掌握如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划；
了解产品线业务计划书的关键内容；
了解项目任务书的关键内容。
整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出
建立细分市场、产品包与产品线对应关系
为什么要采用组合路标管理
组合决策标准（PDC）
组合决策标准六步法（举例）
整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单
整合产品线业务计划
Buy、Hold、Watch、Sell
产品线业务计划书的主要内容
使命、愿景与目标
绩效与机会差距
业务评估与业务设计
财务评估
风险分析
运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）
举例：某公司某产品线路标规划
制定产品线路标规划
产品分类、项目分类
路标图（ROAD MAP）
项目清单：产品、技术、预研等
产品生命周期规划
学员演练：制定某产品线路标规划
第六步：管理业务计划并评估表现
1.2.6 第五步：管理业务计划并评估表现
掌握管理业务计划实施的进程，通过定期评估和阶段分析，确保业务计划被持续优化或业务计划被恰当执行。
了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
根据产品规划，“抛出”项目
组建产品开发团队
形成产品包业务计划书
细分市场与目标客户
竞争对手及状况
竞争性产品优劣势比较
投资回报
风险分析
开发计划
资源保证
形成项目任务书
产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）
产品包市场/客户需求规格书
开发团队及其授权
注意市场需求可能发生的变化
项目立项
开发过程阶段控制
产品开发过程中的汇报模式
处理跨产品（包）的冲突
处理跨产品线的冲突
绩效评价
根据产品线业务策略，制定合适的KPI
产品管理责任人（产品经理）的考核
产品开发团队责任人（项目经理）的考核
产品规划行动：一场运动+定期优化
1.3 市场需求收集，为产品规划提供准确输入
1.3.1 市场需求收集，及时捕获第一手市场信息
掌握需求访谈的客户识别方法、客户关注点分析方法
掌握业界常用的需求收集的12 种方法和具体注意的问题
掌握需求收集的问题设计方法和技巧
掌握单项需求收集框架要素和注意事项
运用“市场地图法”回答三个问题：
识别客户：谁是我们的客户
我们开发的是什么：产品 Vs. 产品包
客户为什么购买我们的产品
客户分析
干系人分析
决策影响分析
关注点分析
学员演练：
需求收集方法和渠道
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
客户需求收集的12种方法（“捡金子模型”）
需求收集的准备工作
需求收集框架设计
论点－假设－问题
需求收集方法选择
客户甄别
需求收集问题设计
客户购买标准$APPEALS
需求访谈问题梳理
需求收集考虑的问题类型和方面
需求收集10问
需求收集调查问卷设计
演练与问题讨论
制定实施计划
需求收集需要注意的问题
听的技巧
真正理解客户的意图
案例分享：听筒10 米长的电话机
探究原因而非简单问题
聚焦期望
询问而非推销
需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
案例分享：某公司单项需求描述要素讲解
演练与问题讨论
如何构造例行化的需求收集机制？
讨论：需求分析和管理的现状问题？
如何提高需求收集的积极性、主动性？
研发与市场如何有效衔接？
如何提高市场需求分析的充分性、有效性，避免被动响应客户？
组织：组建跨部门需求收集分析小组；
流程：建立端到端需求管理流程
控制神经末梢（出差、展览、招标等）；
管理：建立绩效管理的指标收集和考评机制；并与员工任职资格结合。
案例分享：某公司市场需求管理制度讲解
1.3.2 市场需求分析，精准理解市场与客户期望
理解需求分析的要素、质量标准；
掌握常用的需求解释的原则和方法；
掌握需求分类的方法，需要从哪些纬度进行分类；
掌握客户需求八个基本要素的内涵和具体运用的方法；
掌握需求优先级评估机制和划分方法；
演练：以企业自身产品为例，全方位分析需求。
需求整理和分析流程介绍
需求解释
解释需求的五个原则
客户陈述和需求描述
案例分享：具体产品客户陈述到需求描述案例分享
需求初步过滤
需求专题研讨会（Workshop）
需求分类（需求群的划分）
需求群划分的基本原则
需求分类方法（KJ亲和图法）
$APPEALS八要素
如何保证需求的一致性
需求排序（设置权重，确定需求优先等级）
KANO需求类型
基本需求（强制性需求）、最好满足的需求、兴奋需求
如何正确区分以上３类需求？（正反求证法）
单项需求优先等级划分法（BSA 法）
准确理解需求，建立关键需求到产品卖点的关系：FFAB法
产品的特点、功能——》优点——》客户价值
1.3.3 市场需求传递，为产品规划提供准确输入
基于需求分析的结果，正确传递需求到产品规划、产品开发中。
市场需求分配
需求分配的主要目标
需求分配的主要活动
需求分配的机制
市场需求数据库结构
市场需求数据库的管理
市场需求传递到产品规划中
市场需求传递到项目任务书中
市场需求传递到产品开发需求分析阶段
市场需求传递到产品开发实现阶段
需求传递依据
需求传递注意事项
1.3.4 市场需求收集与分析的两大系统化工具
重点介绍两种方法，实现将市场需求收集、分析、传递、形成产品规划进行融合；
演练：以企业自身产品为例，识别进行$APPEALS演练。
$APPEALS八要素法
站在客户角度思考问题，判断客户购买要素
八要素细分为子要素，根据子要素设计调查问卷或访谈问题
$APPEALS访谈会议和客户评分
整理客户反馈结果，分配客户反馈进入研发、安装、售后、品质、市场、销售等领域
识别客户关注的差距：与客户满意之间的绝对差距、与竞争对手的相对差距
VOC（Voice of customer客户之声）九步法
1.4 产品全生命周期管理组织保障
为什么产品全生命周期管理需要团队运作
产品管理的组织模式：四个团队、三层结构
分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
决策者
日常管理者
产品经理
项目经理
执行者
领域专家
监控者
产品规划团队的目标与责任（清单）
产品开发团队的目标与责任（清单）
产品生命周期管理团队的目标与责任（清单）
四个团队与企业组织结构的关系（举例）
组织结构对产品管理团队运作有效性的影响
产品经理定位、职责与素质要求
产品经理和项目经理的区别
产品经理的定位及工作职责
产品经理的1个定位
产品经理的2个跨越
产品经理的3种类型
产品经理的4个阶段
产品经理的5项素质
产品经理的6种职责
产品经理的7项原则
学员讨论：如何理解产品经理应该是一个“总经理”
实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册