近年来，发生了很多重大的产品质量问题，包括丰田、本田等著名汽车企业从世界各地召回数十万辆小轿车，温州动车追尾事故，地铁电动扶梯逆行伤人事故，奥的斯电梯急速坠落伤人事故，美国隐形战机F22供氧系统事故，等等，不胜枚举。对于新产品质量问题，以及这些问题给企业造成的严重负面影响，相信各位读者深有体会。所以，毫无疑问，在新产品开发工作结束之前，在新产品投入批量生产和销售之前，必须尽可能消除新产品的各种质量问题。
本课程所介绍的产品中试，就是要在新产品开发过程中，做好与产品质量相关的技术和工艺设计工作，以提升产品设计质量。产品中试还通过提升产品可制造性、可服务性，为保证产品制造质量和服务质量提供技术保障，并为改善产品制造和售后服务工作的效率和成本发挥重要作用。
由于被产品设计的光环所遮挡，产品中试是华为研发不为人知的“秘密武器”之一，但却是保障华为新产品高品质的关键工作。讲师总结了在华为十多年的开发和中试工作经验，从2006年来开发和讲授独具特色的《产品中试管理》培训课程。到现在，这门课程的受训企业达到数百家，得到了广泛好评。
本课程可以协助企业改善以下问题：
1. 新产品投产后还要花很长时间才能实现质量和生产过程稳定，时常需要开发工程师到用户现场更改新产品设计，四处“救火”；
2. 对中试工作缺乏全面认识，仅理解为测试，或者测试加上试生产，导致新产品可测试性、可制造性和制造质量仍存在大量问题；
3. 对中试工作与研发工作的关系认识不深入，中试流程与产品开发流程难以紧密配合，中试相关工作存在大量的部门扯皮现象；
4. 不知道如何开展可测试性、可制造性设计工作，无法真正落实“质量是设计出来的”，产品开发项目后期设计更改很多，导致拖延产品上市周期；
5. 新产品可制造性差，物料品种过多，生产自动化程度低，制造质量难以保证；
6. 新产品的小批量试制经常与批量生产工作发生资源冲突，影响试制工作进度；
7. 研发部门缺乏合理有效分工和专业化，需要产品开发人员掌握设计、测试、工艺、物料等“十项全能”，极难招聘和培养；
8. 中试业务和技术能力缺乏积累，进步很慢，影响中试工作的效率和质量；
9. 对中试工作的绩效考核不合理，中试员工工作热情不高。
【参加对象】
公司董事长、CEO、总裁、副总裁、公司总工/研发总监/技术总监/产品总监：
l 理解并支持为提升产品中试水平加大投入；
l 掌握如何协调研发、制造、采购、售后服务等部门共同完成新产品中试工作。
产品经理/研发项目经理：
l 掌握提高产品可测试性、可制造性、可服务性的工程设计方法，减少产品开发后期的设计更改；
l 掌握如何建设中试部门，提升研发内部分工的合理化、专业化水平。
产品中试、产品测试、产品质量、产品工程部门主管、骨干：
l 掌握中试各业务领域的工作方法；
l 掌握如何与产品开发部门共同开展产品可测试性、可制造性、可服务性设计，真正落实“质量是设计出来的”；
l 掌握如何使中试工作融入产品开发流程。
试制部、工艺部、新产品导入部、制造工程部、安装工程部等部门主管：
l 明确如何配合产品中试在新产品转产前做好批量生产、销售和售后服务相关准备工作。
【培训特色】
p 课程内容来自于讲师长期的研发和中试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。
p 系统化的课程内容：全面分析中试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
p 课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。
p 实用的中试技术方法，有助于企业用于具体工作。
p 讲师在业界优秀企业（华为）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品中试问题，又能从研发全局出发把握中试与研发其它部门之间的业务联系。
1. 全面认识并系统性开展中试工作，并实现中试工作与开发工作并行化，可以使新产品稳定周期缩短30％以上！
2. 掌握建设完整中试体系的方法，逐步实现新产品设计质量、可测试性、可制造性、可服务性的全面提升；
3. 理解中试工作融入研发体系的必要性，逐步实现中试流程与产品开发流程有效配合，并改善中试工作相关的开发、中试、制造、采购、售后服务等部门之间的协调与配合；
4. 有效开展可测试性、可制造性和可维护性设计，真正落实“质量是设计出来的”，并减少开发项目后期的设计更改，加快新产品转产和上市进度；
5. 掌握如何提高新产品可制造性，逐步降低物料品种增长速度，提高生产自动化水平，从而提高制造质量，缩短交货期，降低生产成本；
6. 优化产品批量试制流程，减少批量试制与量产之间的资源冲突；
7. 提升研发体系的合理分工和专业化水平，降低研发员工的招聘和培养难度；
8. 掌握中试业务和技术积累方法，持续提升中试业务和技术能力；
掌握中试工作的绩效考核方法，提升中试员工工作热情。
【主办单位--博迈公司简介】
深圳市博迈企业顾问有限公司，是由一批在信息技术、家电、装备制造等行业享有声望的资深专业人士组建。在激烈的市场竞争中，博迈以帮助客户构建产品优势、打造组织大客户营销战斗力、提升管理者领导力，塑造企业核心竞争力为己任，期望成长为科技型企业的运营管理解决方案服务商，使博迈成为企业经营活动中不可或缺的合作伙伴。
博迈顾问团队已经为5000多家企业提供了专业的培训服务，完成了50多个产品管理咨询项目实施，客户遍及汽车、装备制造、通讯、家电及消费电子、软件、自动化、新能源、新材料等行业。其知行合一、结果导向、增值双赢的服务理念得到了广大客户群的高度认同与信赖。sss
【讲师资历】
李仪 研发管理资深顾问，高级讲师
专业背景：亲身经历了著名企业研发系统从数十人发展到数万人的发展历程！
从1990年起在一家研究所从事两年软件开发工作，并荣立三等功一次，积累了初步的开发工作经验。从1992年到2004年，一直在深圳华为公司研发系统工作，亲身经历了华为研发系统从数十人发展到数万人的发展历程。期间承担的工作包括程序员、软件总体设计、产品总体设计、产品中试、产品数据管理等，在产品开发、研发管理、产品中试等方面为公司成功完成了一批开创性工作，获得公司三次颁发金牌奖。担任过的职务包括项目经理、部门总工、部门总监，1995~1996年曾担任开发部副总裁，分管无线产品开发部。因独特的研发工作经历而形成了对产品研发工作的深刻认识，在长期的研发实践中积累了丰富的研发工作经验。
1992.4~1994.10，在开发部担任软件项目经理，主持开展公司第一台数字程控交换机C&C08A（2000门）之软件系统开发工作，本人主持软件系统总体方案设计，并组织软件项目组完成设计、开发、联调、测试全过程，为软件系统成功开发和成熟稳定发挥了重要作用，也为本人积累了总体设计、平台规划、项目管理、研发管理的实战经验。
1994.10~1996.07，担任开发部副总裁，主管无线产品部，主持公司早期的无线产品研发工作，为公司无线和移动通信产品开发锻炼了一支研发队伍，并开发了若干无线产品。这段时间的工作也为本人积累了高层次的研发管理、产品规划等工作经验。
1996.08~1998.10，担任中试部无线产品中心总经理，主持公司无线产品中试和生产工作。由于华为早期的无线产品技术能力和批量制造能力都很薄弱，本人调任中试部无线产品中心总经理，在提升首款无线产品ETS质量稳定性的工作中发挥了关键作用，并将ETS终端生产能力从1997年5月前低于100台/每月提高到1997年10月以后1500台/月。ETS产品也成为华为公司第一个成功的无线产品，并为公司初步建立了无线产品的大批量生产能力。本人所建立的无线产品中试体系，为此后华为公司开发GSM、CDMA等移动通信产品打下了进行产品中试和产品批量制造工作的良好基础，也使得本人形成了对产品中试工作的全面、深刻认识。
1998.11~2004.2，担任中试部产品数据管理中心总监、研发质量部产品数据管理部部长，负责管理全公司的研发产品数据，期间本人打造了一个支撑数万研发工程师的、国内领先的产品数据管理部门，大大提高了华为研发管理的IT化水平。
获奖情况：曾获某研究所三等功一次、华为颁发个人和集体金牌奖三次，广东省1997年度和深圳市1994年度科技进步奖壹等奖各一次。
讲师作品：《企业研发能力持续成长路线图》，电子工业出版社，2013.4。
咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程、项目管理体系、中试管理体系、产品数据管理体系的建设咨询项目。主持或参加许继电气、牧羊机械、老板电器、宇龙通信等企业的IPD流程、中试体系、产品平台与技术规划、产品数据管理体系设计和建设。
中试咨询案例一：深圳宇龙通信是手机行业著名企业，但在2006年以前未建立中试部门，新产品稳定性存在问题，转产后仍存在很多问题。由本讲师担任咨询顾问，中试中心06年在公司的规划中从无到有，由成立之初的十几人到1年后的八十七人,完成了中试组织架构的搭建及核心团队的建立。宇龙公司从此具备了新产品中试能力，有力支撑了研发能力的进一步提升。
中试咨询案例二：XJ电源公司是电力设备行业老国企，技术实力雄厚，但产品测试能力、可制造性、可服务性薄弱，一直缺乏中试能力，也没有中试部门，产品的设计和制造质量存在问题。由本讲师担任咨询顾问，于2010年初启动中试体系建设专项咨询工作，到当年6月全部完成中试组织和流程方案设计，以及核心人员的初步培训工作，并展开中试工作试点，到当年11月份完成试点工作，中试部门正式成立并顺利开展工作，开始在XJ电源公司研发工作中发挥重要作用，新产品的设计和制造质量显著改善。做为中试体系建设咨询顾问，本人获得了客户高度评价。
培训背景：2004~至今，从事研发管理培训和咨询工作，已成功举办百场以上培训课程（公开课&内训），学员数量达数千人。部分典型客户：艾默生、南车时代、福建联迪、许继电气、牧羊机械、老板电器、中科泛华、北京和利时、思源电气、深圳创维、深圳迈瑞、上汽通用、美的、深圳TCL、东风汽车、北汽福田、清华同方、积成电子、光迅科技、佳讯飞鸿、奥豪斯仪器、中电36所、天正电气、中控技术、金龙联合汽车、联力自动化、中国龙工、GQY视讯股份等数百家企业，并为许继电气、老板电器、瑞斯康达、中科泛华、北京和利时集团、西子优迈等进行研发管理咨询或辅导。
李仪老师所著书籍：
1. 《研发能力持续成长路线图》，电子工业出版社，2013.4。
2. 《PDM：原理、方法与实践》，商业出版社，2007.1。
【课程大纲】
1. 什么是中试和中试体系（2小时）
本章主要内容：结合业界成功案例，说明中试工作对于产品设计质量、制造质量的重要作用。提炼中试工作目标和中试的六个子业务领域，说明中试工作与研发、供应链工作之间的密切联系。
1.1、典型问题
1.2、案例-W公司中试发展历程
1.3、中试与加速实现研发成果商品化
1.4、中试业务体系
1.5、集成产品开发简介
小组讨论：汇总本小组最关注的中试相关问题。
2. 中试业务分析（一）（3.5小时）
本章主要内容：分别介绍测试、工艺设计和装备开发等三个中试子业务的职责范围、工作内容和常用基本技术方法，说明工艺设计如何提升新产品的生产工艺水平，装备开发如何提升生产测试自动化水平，为企业启动和开展这三项中试子业务奠定管理基础。特别介绍了积累和提升这些中试子业务的业务规范建设方法。
2.1、产品测试提升设计质量
2.1.1、职责范围
2.1.2、渐增Build测试方法
2.1.3、测试工作若干要点
2.1.4、可靠性试验
2.2、工艺设计提升生产工艺水平
小组讨论交流：本企业关于产品测试、产品工艺设计方面的问题和改进措施。
2.3、装备开发提升生产测试自动化水平
2.3.1、职责范围
2.3.2、生产测试方法
2.3.3、老化筛选方法
3. 中试业务分析（二）（3小时）
本章主要内容：分别介绍物料技术认证、产品数据管理和批量试制验证等三个中试子业务的职责范围、工作内容和基本技术与管理方法，说明物料技术认证如何改善物料品质，产品数据如何发挥研发与供应链的信息桥梁作用，试制验证如何为新产品量产把关，为企业启动和开展这三项中试子业务奠定管理基础。特别介绍了积累和提升这些中试子业务的业务规范建设方法。
3.1、物料技术认证改善物料品质
小组讨论交流：本企业关于装备开发、物料品质方面的问题和改进措施。
3.2、产品数据是少为人知的核心管理能力
3.3、试制验证为新产品量产把关
小组讨论交流：本企业关于产品数据管理、产品试制方面的问题和改进措施。
4. 质量是设计出来的（2小时）
本章主要内容：介绍如何在新产品的方案设计阶段开展工程设计工作，以提升产品设计质量、可测试性、可制造性、可服务性，真正落实“质量是设计出来的”。说明工程设计工作中研发与中试的配合关系。
4.1、工程设计概念
4.2、可测试性设计需求
4.3、可制造性设计需求
4.4、可服务性设计需求
小组讨论交流：本企业关于产品可测试性设计、可制造性设计、可服务性设计方面的问题和改进措施。
5. 中试组织、绩效与流程（1.5小时）
本章主要内容：讨论在不同规模的企业可采用的中试组织结构，以及如何与企业研发、制造相结合，并讨论考核中试工作的常用KPI、中试人员专业素质要求等。在此基础上介绍中试的六个子业务流程，以及中试部层面的职责描述。
5.1、中试组织结构示意图
5.2、中试各业务部门管理特点
5.3、中试常用KPI
5.4、中试人员专业素质基本要求
5.5、并行化中试业务流程
5.6、中试部职责总体描述
小组讨论交流：本企业关于中试组织和流程方面的问题和改进措施。
6. 中试体系建设规划（1小时）
本章主要内容：介绍讲师对于处于不同发展阶段的企业的中试体系建设思路和策略。
6.1、中试体系建设策略
6.2、产品中试体系内训辅导服务产品介绍
【培训安排】
地 点：长沙/2014年4月11-12日（2天）上午： 09:00—12:00 下午：13:30—17:00
【培训费用】
培训费用：3600元/人，含资料、中餐和证书
【报名回执】
请立即填写本表格并回传至0755－86655093755－86655093ss
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总费用 |
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开户行：中国银行股份有限公司深圳红花园支行
帐号： 7692 5795 2859
户名： 深圳市博迈企业顾问有限公司 |
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发票资料 |
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发票项目：
（发票项目只可开咨询费、顾问费、会务费、管理费、信息咨询费） |
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参加方式：请将回执填写完整，传真至我方即可，我方收到报名表后，将以电话、传真或Email等方式确认收到报名表。
客户可选择培训当天现场交费或提前转帐（建议采取提前转帐方式）
n开课前一周以《确认函》另行通知具体开课地点 |
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