一、课程引言

　　本次培训是为了使参与者能够掌握现代项目管理知识在各行业中的应用。帮助那些正在从事项目管理工作的项目经理们学习PMI的现代项目管理体系，理解当前项目管理领域的做法与惯例。作为传输知识的培训，在培训期间我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。

　　二、课程对象

　　1. 涉及各类项目的项目经理、部门经理、技术经理、项目核心成员；

　　2. 参加过项目管理基础知识培训，或者刚刚获取PMP资格认证，准备在项目管理实践环境中大显身手者；

　　3. 有一定项目管理实践经验，需要进一步系统化提高项目管理实践技能，以期在短期内使自己的职业跃上一个新台阶者；

　　4.诸多项目绩效平平、项目团队成员积极性不高、项目经理顾此失彼、销售人员和客户怨声载道，需要迅速整体提高内部项目管理水平、提高项目管理执行绩效的公司。

　　三、课程收益

　　· 与知名企业资深项目经理面对面交流，现场分享项目管理最佳经验

　　· 获取知名通信企业整套成熟的项目管理文件与模板，让您的项目走上最佳历程

　　· 获取PMI认可的14个PDU

　　· 实战特色，以项目实际历程为主线，讲解项目管理活动与难点

　　· 品牌课程，知名项目管理专业组织与着名讲师联合打造品牌课程

　　四、课程安排

　　项目管理知识体系理论、项目管理过程和工具、项目管理与供应链、技巧教学（40%）,案例分析（20％），分组讨论（20％），项目管理经验交流（10％）

　　五、课程概述

　　本课程由以下几个部分构成：项目管理概述、项目启动过程、计划过程、执行与控制过程、项目收尾、项目领导、项目管理优化、项目演练等构成。其中项目启动过程、计划过程、执行与控制过程、项目收尾占课程的三分之二，是课程的主题。同时，不同章节会有不同的侧重点。

　　六、培训时间地点及收费标准

　　培训时间：2013年12月7好-12月8号

　　两天课程，一天七小时

　　培训地点：深圳南山区科技园南区深港产学研基地/福田区科学馆

　　培训费用：3200元/人（费用包含资料等；多人报名有优惠）

　　致力于专业的项目管理PMP、采购供应管理CPSM、产品管理PMCP

　　研发管理、工程管理、领导与执行力管理培训--企业内训、公开课、管理咨询

　　深圳市世纪卓越管理咨询有限公司 www.sjzy.org    

　　课程大纲

　　第一单元： 组织中的项目管理

　　1. 组织中项目管理职能如何设置

　　2. 项目管理办公室的职能介绍

　　3. 项目经理技能要求

　　4．项目管理流程

　　5．项目管理培训

　　6. 项目管理信息系统

　　分享：项目管理参考模板

　　第二单元： 启动阶段

　　1. 项目启动阶段概述

　　此阶段的主要项目管理活动

　　项目经理得到委派参与合同签定之前的支持活动

　　了解项目背景信息，参与项目技术方案可行性的评估

　　根据项目范围估算项目成本，为项目定价提供依据

　　根据项目方案和客户要求估算项目进度

　　识别项目实验风险，制定项目初始计划

　　参与合同谈判，支持销售经理

　　访问管理层

　　访问客户

　　访问销售人员

　　项目干系人管理

　　项目干系人分析

　　干系人需求分析

　　所有干系人的角色和责任

　　了解信息：

　　客户信息

　　组织信息；

　　市场信息；

　　资源信息；

　　历史项目信息；

　　参与项目技术方案可行性的评估(如果条件允许)

　　根据项目范围估算项目成本，为项目定价提供依据

　　根据项目方案和客户要求估算项目进度

　　识别项目实验风险，制定项目初始计划

　　参与合同谈判，支持销售经理

　　2. 确立项目目标：

　　1）项目目标确定的过程

　　项目目标包含哪些方面；建立合同预期；识别需求；确定主要干系人需求等

　　如何才是一个合格的项目目标：

　　2）创建项目章程（项目章程的组成元素）

　　3）项目章程发布和项目经理的任命

　　案例分析：项目的目标确定分析 ；

　　思    考：售前阶段项目经理如何支持销售经理

　　专题讨论：项目章程和项目经理委派书：高层不明确授权怎么办？

　　专题讨论：确认客户需求只是合同签定前的工作吗？

　　第三单元： 计划阶段

　　主要任务：

　　1）重新审定项目级别，发布项目章程，委派项目经理

　　2）理解合同内容，编写项目范围说明书；

　　结构化的项目范围说明书 项目工作分解结构图和分解技术

　　案例分析：如何明确项目范围

　　案例分析：项目范围分解的实际应用（结合自己的工作学会作WBS）

　　3）组建项目团队，召开内部启动会议；

　　4）和项目团队成员一起制定项目计划并得到项目主要干系人的认可；

　　项目范围计划

　　项目网络图和项目进度计划编制 项目人力资源计划编制OBS和WBS的对照 项目预算分析和项目S曲线编制（项目成本计划） 项目关系人分析和项目沟通计划编制 项目风险识别/风险分析和风险应对计划编制

　　项目文件管理计划

　　项目变更管理计划

　　5）召开客户启动会议；确认客户方参与人员

　　6）项目管理计划（PMP）的整合、评审和发布，并启动实施。

　　案例分析：项目范围计划/进度计划/成本计划编制和分析

　　案例分析：项目风险分析和应对

　　分享：范围说明书样本

　　分享：项目团队责任矩阵示例

　　分享：PMO的风险识别模板

　　第四单元： 执行阶段 1  项目经理的日常工作

　　a. 项目计划的持续分析和下达 b. 项目状况的持续跟踪和分析 c. 项目状况评估：挣值分析和关键路线法

　　2  主要活动：

　　1）跟踪项目进展的主要方法

　　定期内部报告；

　　项目例会；

　　电话/邮件；

　　现场检查；

　　面谈；

　　项目管理信息系统

　　2）管理项目执行情况；

　　管理项目范围；

　　调整范围计划；

　　管理项目进度；

　　管理项目质量；

　　管理项目人力资源；

　　管理项目成本；挣值管理及成本绩效指标的应用；

　　3）管理项目风险和项目问题；

　　a. 问题识别和定义 b. 问题原因分析 c. 问题解决措施确定 d. 问题解决结果的跟踪 e. 把问题消灭在萌芽和未萌芽状态 f. 问题升级流程

　　4）管理和控制项目变更

　　a. 需求变更管理流程 b. 持续需求变更管理矩阵 c. 降低需求变更对项目节奏的干扰

　　案例分析：项目进行中的客户需求变更如何应对

　　5）项目团队管理

　　a. 项目实施团队的组建 b. 团队发展的四个阶段 c. 组建高效团队的方法和技术 d. 项目经理应采取的领导风格

　　情形模拟：项目中团队成员的管理

　　6）项目沟通管理

　　与客户的沟通

　　与跨部门协作人员的沟通

　　与供应商的沟通

　　与管理层的沟通

　　项目过程中的冲突的解决

　　7）供应商管理

　　8）编制项目报告

　　9）管理项目验收

　　思考: 订单跟踪过程中会遇到哪些问题? 如何运用有关的知识和技巧进行改善?

　　案例分析：某公司项目执行中出现的问题分析和解决 案例分析：某项目临近尾声时，客户提出了新的需求变更

　　讨论：项目不能顺利验收的原因分析